互金人竞相膜拜的Capital One，到底是怎样牛逼的存在
2017-10-18 22:47 3723
国内互联网金融的高端人才，多半来自Capital One，被誉为金融科技人才的“黄埔军校”。在金融科技创业者心中，Capital One是个神奇的存在，大家都期待自己成为中国的“Capital One”。
但是你真的对Capital One了解多少？Capital One的发展路径、运营理念、产品业态对你是否有借鉴意义？或许你真的没有系统研究过，没关系，这里从以下四个方面，来全面解读Capital One，希望对你有所启发。
1.1 基本情况介绍
Capital One是一家多元化金融集团，目前拥有拥有两大子公司(第一资本银行和第一资本)、三大业务板块(信用卡、个人银行、 公司银行)，各自的业务如下图所示。
Capital One早先只是美国弗吉尼亚州Signet银行的信用卡部门的信用卡中心，1995年独立出去之后以一个小角色的身份进入业已固 化的美国信用卡市场进行角逐，坚持信息化和大数据驱动，不断地寻求技术创新，并坚持采取多样化策略，逐步发展到现在这样一个巨型 多元化金融集团。其发展路径、公司战略、产品和服务的设计理念登，对于中国的新兴金融科技企业、尤其是消费金融领域的金融科技企 业都有重要的借鉴意义。
现在Capital One已经成为中国很多银行信卡用卡中心、消费金融公司一个共同的学习目标;很多从Capital One走出的归国创业者都 创办了自己的企业或加入了国内的顶级互联网金融公司，其中不乏一些互金领域的独角兽，诸如陆金所、融360、拍拍贷、量化派等，被业界誉为“金融科技人才黄埔军校”。
1.2 Capital One 的经营数据
1.2.1 贷款数据
截止2016年，Capital One 三大业务的贷款分布数据如下图:
信用卡与汽车齐头并进，美股多元金融Capital One在业务发展过程中，Capital One逐步形成信用卡、汽车、工商业和房地产四大信贷投放渠道，尤以信用卡和车贷在美国市场独具风骚，且业务板块增长遥遥领先于其他大银行。 截止2016年末公司美国国内信用卡贷款余额971亿美元，仅次于摩根大通的1418亿和花旗的1333亿，在美国信用卡市场位列第三。
1.2.2 营收数据
Capital One 2016年净利息收入208.73亿美元，总营收255.01亿美元，净利息收入占到Capital One总营收的81.85%；总营收尤以信用卡部门为重，占到全部营收的62.8%，个人银行紧随其后占比25.73%；汽车贷款占到个人银行贷款额65.59%，不难推测这25.73%的营收中汽车贷款贡献半数以上，位列美国汽车贷款市场第四名。
信用卡和汽车贷款共占到Capital One营收的85%左右，而且这两块儿业务的增速在规模排名靠前银行中也是最高，年复合增长率 (CAGR)分别达到11.4%和15.3%，远超其他主要银行，牢牢控制住主营业务市场的主动权，具备较大竞争优势。
1.2.3 资产收益率及坏账率
2010 年以来，Capital One集团的净资产收益 率(ROAE) 保 持 10% 左 右， 总资产收益率(ROAA)保持在 2% 以上，净息差保持在 5% 以上，远高于美国银行、JP 摩根、花旗、富国等大型银行(见图 1)。这一方面得益于负债端的低成本，其负债来源主要构成的 客户存款成本率仅为 0.59%;另一方面得益于在资产端对次级客户的高定价能力，其信贷资产收益率高达8.88%。
尽管集团向大量次贷人群提供服务，但其风险控制能力较强，坏账率一直保持在 1% 左右，坏账拨备覆盖率最高曾达562%。
1.2.4 经营效率数据
在效率(成本/营收，数值越低表示银行经营越好)上(见表四)，Capital One也大幅领先其他大行，显示其卓越的经营能力。
二、Capital One 的发展路径及背景
Capital One在开疆拓土前，美国已经有10多家比较大、利润可观的信用卡公司或者综合银行的信用卡中心，当时消费金融行业增速 已经比较缓慢，整个行业也比较成熟，没有人相信这个行业会出现颠覆性机会，更无人相信这样的机会会降落在Signet(Capital One原 是Signet Bank的信用卡部门)这家坐落于弗吉尼亚州、连前20名都排不进去的小银行身上。Signet自己也没有奢望过有这样的运气，直 到Richard Fairbank和Nigel Morris 加入Signet负责组建信用卡部门(Signet将信用卡部门分拆成独立的公司，即今天的Capital One)。之后Capital One一路披荆斩棘，创造过连续10年间资本回报率和利润增幅率均超过20%的奇迹。
从1988到2015年底，Capital One的发展路径以及关键里程碑如下图所示:
总结起来，Capital One的整个发展历程中，有如下几条贯穿始末的发展理念:
1）信息驱动战略，运用信息科技与高频测试来开发最适合客户需求的金融产品。
2）边测试边学习
3）基于数据分析和科学实验的科学营销
4）多元化
三、Capital One 的金融产品设计分析
3.1 信用卡产品
3.1.1 信用卡产品的基本产品形态
信用卡对于用户而言实质上是一个可以循环使用的授信额度帐户，使用这个授信额度：
用户一方面可以进行交易结算，且设有免息期(一般15-45天);
另一方面也具有消费信贷功能，可以在免息期外额外透支使用资金；
信用卡的交易结构如下图所示:
1、信用卡产品的盈利模式
信用卡产品为用户提供高频、免息的交易结算服务，以满足用户刚需从而获客;收入来源包括办卡年费、每笔交易手续费、分期利 息、透支提现利息、逾期罚息等，其中越来越多的信用卡发卡公司为了获取用户往往推出免年费、免手续费的信用卡产品，然后主要依靠 分期还款利息、透支提现利息和罚息获得收入。
2、收入
超过免息期的透支利息收入(余额*应计息比例*利率)
交易佣金(交易额*回佣率，一般商户承担)
年费收入(发卡量*年费)
取现、现金分期、消费分期的利息收入(利息=计息余额*利率)
3、成本
资金成本(交易额*资金成本利率*资金占用天数)
坏账成本(交易额*坏账率)
运营成本。比如软硬件、初期品牌营销是固定的，随着用户规模增加而摊薄，因此需要着重扩大客户规模
营销成本。营销成本和获取的客户量成正比例，需要控制单个客户的获客成本。
3.1.2 Capital One的信用卡业务行业机会和产品定位
80年代末，Capital One的信用卡业务正式入场/发力之前的美国，信用卡行业已经是一个相对成熟的市场，信用状况较好的美国家庭 一般都持有多个银行的信用卡。支付服务提供商(万事达和维萨)和发卡公司(各大银行的信用卡部门)主导了整个市场。
但所有银行均采用“20+19.8”的收费模式，即20美元的年费和19.8%的年化利率，没有任何一家银行认真分析过客户之间的个体利 润率差异。Capital One的两位联合创始人Fairbank和Morris认为，如果能够根据不同客户群体的特点，设计出满足客户需求的个性化产 品，将有巨大的机会在这个竞争激烈的市场取胜，并衍生出了产品和服务的“最终目的”：“将合适的产品在合适的时间以合适的价格投向合适的客户”。
这是一个相对清晰的易分解的产品目标，也是一个永无止境的产品优化过程。我们可以把这句话理解为Capital One信用卡产品的产 品目标。有了这个目标，Capital One才会依托强大的信息技术和精细的量化分析孜孜不倦地对潜在客户进行大量的数据分析和产品测 试;才有了后面一直坚持至今的信息驱动战略、边测试边学习策略以及独特的营销之道。
3.1.3 目标客户群分析
信用卡市场的目标客户可大体分为三类：
1）信用良好，基本按时还款的高收入群体用户。这类客户高频使用信用卡，并且每个月都能按时还款，虽能贡献手续费收入，但几乎从不分期，银行很难从这类客户身上获取利息收入。
2）过度借贷、违约率高的垃圾用户。
3）通常将欠款展期但能够归还的低风险群体。
市场竞争激烈，前两类客户基本不会给信用卡公司贡献太多利润，而占总客户数20%的第三类客户通常贡献行业125%的利润。显 然，第三类客户是Capital One重点寻找的“优质客户”。诚如Morris所言:“傻子都知道借钱，但其中赚钱的秘诀是找到其中会慢慢还 钱给你的人”。
进一步分析，Capital One 定义的好客户，又可分为两个群体：传统银行认为的“好”客户中的坏客户(有信用卡但经常贡献分期利 息和预期罚息的)；传统银行认为的“坏”客户里的好客户(没有信用卡但有较弱还款能力、较强还款意愿的用户群)，从Capital后续主 推并大获成功的产品来看，其产品和服务的设计过程也是紧紧围绕它的目标客户群展开的。对于前者，通过“余额代偿”、低于同行利率 (根据风险差异化定价)的产品和服务等吸引过来;对于后者基于数据和测验也推出一些较低初始额度和初始利率、较多限制的产品满足 其需求，积累数据进一步甄别好的客户;后面会具体介绍 。
从“好”客户切入迅速获取市场份额之后，CapitalOne继而又通过差异化定价策略以非常有吸引力的利率和精准的数据营销、优质下 服务从低往高渗透市场发展高端客户群，为其金融多元化战略开疆拓土。
3.1.4 产品概览
Capital One的信用卡业务产品这里主要分两部分示例：1）包括目前用户至其官网办卡时可选的不同种类产品；2）包括它在时间维 度上曾推出过的较为成功的标志性产品和服务。
1、目前线上陈列的产品
首先按照信用优质、信用一般、信用较差将用户的信用大致分为三档，针对每一档设计多款不同特点的产品(如下图);每一档信用 级别都有清晰的客户视角的界定说明，客户在申请之前就可以根据自己的特点大概判断自己可申请的信用卡产品。
面向信用优质客户的产品，利率区间整体较低，会有不同程度的免年费、消费返利、消费送积分等权益;面向信用较差客户的产品， 利率区间整体较高，额度上限也低，有些还需要缴纳一定押金，可以通过消费和还款来逐步提升额度。即便是同一产品，不同用户、不用 风险和信用的情况下利率也有可能上下调整。
2、历史成功产品案例
从第一部分Capital One的发展历程时间表提及，1995年在Capital One发明了“尝试汇率”和账户余额代偿两个开创性的金融服 务。
尝试汇率(Teaser Rate):一种非常低的暂时性的介绍利率，一定期限内可享受非常优惠的利率和其他权益。
“账户余额代偿”:可以使用Capital One的该服务，为其他银行信用卡偿还欠款。由于当时市场上其他银行的信用卡定价比较僵 化，所有客户定价基本一致，好客户需要补偿坏客户，信用卡展期还款或者现金分期还款的话费率非常高;而市场中这部分客户群体也非 常庞大，Capital One针对这部分客户推出余额代偿的产品和服务，用户可通过该服务将他其他银行的信用卡待还款余额转至Capital One 账户余额下，利率也较低。
这两类产品服务非常成功，为Signet从成熟的信用卡公司里迅速吸引来数百万的客户，之后，这两位创新者又把这些客户带到他们自 己的公司里。
3.1.5 Capital One的致胜之道浅析
1、直复营销与信息化策略的巧妙结合
直复营销，源于英文词汇 Direct Marketing，即“直接回应的营销”。它是以盈利为目标，通过个性化的沟通媒介向目标市场成员 发布信息，以寻求对方直接回应(问询或订购)的社会和管理过程。
在营销理论和方法发展了很长时间之后，直复营销渐成了一种较为古老、原始的营销方式。当时整个信用卡行业没有少有人重视这种 营销手段或者试图在这它基础上做进一步努力，Capital One 却看到了信用卡业务正是一个最适合于充分利用信息技术和直复营销策略并 将二者结合创造巨大价值的行业。
举例，比如基于用户累计的大量行为数据和金融数据，通过分析即可自动判断用户的实际需求，从而在他致电询问的时候自动通过电 话、邮件等形式为其推荐最合适、最优质的信用卡产品或者其他产品(交叉营销)。
2、以信息(技术、数据)为基础的产品设计和运营策略
这个策略具体实践过程表现在以下几个方面。
1）一群世界上顶尖的分析高手和高度自动化分析工具，他们每天面对并处理极其丰富、多维的数据和信息。
2）一个超大规模的科学实验室的建立。利用这个实验室，公司可以随时发现在众多的产品中，哪一个相对而言特别优秀，因此每一个消费产品(每一张信用卡)都可以通过科学的方法来加以分析和测试。这样的科学方法并不只是局限于产品的开发运作，而且也扩展到 公司内部每一个部门的运作，包括人力资源的整合、信用卡的各种规则、营销部门的每一个决策，等等。每一件事从原则上说都可以被转 化成为一个科学实验。
3）数据库，Capital One号称自己的数据库是世界上最大的，与顾客的每一次接触和每一次交易都保存在这个数据库中。 比如，用户的信用卡申请时间，半夜申请信用卡的人的风险水平可能是中午申请信用卡的人的2-3倍;用户的响应速度，风险最高的也是响应最快的等等。
4）大数据风控前置到营销阶段，营销过程中针对风险较大的客户，不给他们看到入口。
这个策略的践行产生了如下的效果。
1）信息化基础提供了一种可以充分支持那些快速的、经常性的、在很多情况下是并行的决策能力和产品自我革新能力，更快速而准 确的决策、更短的产品迭代周期、更好的产品优化效果。
Capital one的分析能力非常细致深入，其决策速度又非常快速，因此，他们通常都能够在竞争对手还处在懵懂阶段就已经开始进入 并开掘一个全新的成功领域，而在竞争对手开始蠢蠢欲动进入到这个领域时，他们就开始抽身进入下一个新的天地。公司每年所花费的多 达10亿美元的市场营销费用中，其中55%是花费在那些半年前尚未面世的产品身上，快速决策的能力可见一斑。
2）将大众化产品定制到单个的顾客身上，而不是简单意义上的定制化，某种程度上实现了“千人千面”的产品设计和服务。
3）信用卡业务方面有效的风险管理。Capital One自称其风险管理上获得了“量子式的进步”，能够非常精准地、数量化地发现和管 理信用卡风险。
3、数据分析和边测试边学习的策略
Capital One掌握了足够多的客户数据，它的分析师和产品经理，一旦有了任何新的想法，就会立刻调集数据，进行测试、调整、然 后以最快的速度推向市场。换句话说，他们用科学研究的方法来开发和设计信用卡产品。而这种科学的探索精神，也恰是Capital One成 功的真正原动力——对创新无止境的追求。
Capital One的董事会主席、CEO及现任总裁瑞奇·菲尔班克(Rich Fairbank)有自己独到的见解:“信用卡并不属于银行业——它 是信息产业。”他的父亲是一位物理学家，小时候的耳濡目染，形成了他今天经营公司的风格:我们开创这间公司，是基于两个革命性的 机会，以科学的方法来进行决策，同时用信息技术来实现面向大众的产品定制化。
Capital One坚信，可以通过大规模的“边测试边学习”(Test-and-Learn)的数据分析方法来进行差异化定价，尽量留下好客户， 并且避免服务坏客户。Capital One首先在市场上推出了针对好客户的、利率10%左右的产品，从而快速吸引其他信用卡中心的好客户转 移到Capital One。当然，与此同时非常重要的工作是要甄别并防止其他银行的坏客户、尤其是高坏账率的垃圾客户成为Capital One的客户。
边测试边学习的具体实践案例如下。
在产品设计过程中，Capital One首先将客群分为数百组，针对不同组的客户，营销不同价格的产品，从而测试不同客群对不同产品 的接受度(兴趣度)、NPV(用户贡献的净现值)、坏账率等指标，然后根据实际指标来调整产品策略、营销策略、风控策略。在任何一 个时期，Capital One都在同时进行数千组这样的测试，峰值时可达到上万种。
这样的策略和繁琐的工作事实上大大提升了Capital One发展早期的运营成本和坏账率。运营成本高是因为产品太多、需要同时针对 不同的客群做很多事情，而总客户数又很小，毫无规模优势;坏账率高是因为Capital One刚刚才成立，不像其他银行信用卡中心那样有 大量持卡人的历史风险表现数据，新成立的信用卡中心必须通过实际发卡积累风险表现数据来优化模型，这个过程对新设机构来讲是比较 漫长的。而“边测试边学习”的策略在这个过程中恰好起到了催化剂的作用。
1）信用卡额度使用率与M2+逾期率的关系
注：图中横轴代表信用卡额度使用率，纵轴代表M2+逾期率。白色点代表1991年11月公司推出余额转移信用卡之后的额度使用率和 逾期率的关系，二者不再表现出正相关关系;黑色点表示推出之前，二者呈显著的正相关关系。
2）1992-1995年信用卡贷款增速
3）初期坏账率变化
从图中可以看出，1991年前的Capital One，在成功诱惑持卡人使用自己的信用额度(即从银行贷款)时，持卡人的贷款M2逾期率 也线性升高。Capital One在1991年11月之后逐步实现了“大幅度提升活跃度的同时，维持不良率不变”的目标。
在Capital One成立的前4年，他们的坏账率一直比全行业平均水平高，直到1992年第三季度才达到行业平均水平，在这之 后，Capital One的坏账率一直比行业平均水平低很多。目前不到1%的坏账率则让整个行业都为之惊羡。
4、依托信息化战略的强大客户服务能力
Capital One设有一个专门的客户维持部门。这个部门每天的主要业务就是接受客户的抱怨，或者是客户打电话进来说他们收到了更 好的产品和服务、他们要离开Capital One。每一个银行对此种情况都会有一些特定的措施。Capital one认为，其实并不存在业界一致宣 称的所谓最好的可以放之四海而皆准的措施。每一次抱怨应该有相对应的可定制的应对措施。
因此，公司将打进来的电话随机抽取，获取了大量的有关客户抱怨的信息，然后针对每一次的抱怨采用了不同的解决方案，再对结果 进行跟踪。这样的结果就是他们发现了某种方法对某些顾客管用，而另一批顾客则更接受另外一种方法。经过这样的试验之后，如果有20 个客户打电话进来抱怨，相应地，就可能有20种不同的定制的解决方案，每一种方案都通过了针对产品和顾客的生命周期价值进行的精密 的计算和分析，然后，这些不同的解决方案就会快速地传递到接电话的服务代表面前的电脑屏幕上，他们就可以根据这些方案来和客户进 行交流，从而努力保留住这些顾客，当然，也有可能是尽量鼓励这些顾客转换到别的公司中去(如果他们给公司所创造的价值已经是负值 的话)。可以看出，这样的实验其实针对的是每一个单独的顾客。所以对Capital one的客户维持部门来说，每一年有多少抱怨的顾客， 就会进行多少次试验。而每一次试验就是积累大量信息，从而更好地完善这个科学实验的基础。
这样的实验的一个很大的好处就在于获得人们所一直是幻想但却未曾真正成为现实的定制化能力。对Capital One来说，他们旗下有 将近2700万的顾客，理想地说，通过独特地针对不同渠道、不同的信用尺度、不同的信用增加许可、不同的交叉销售、不同的维持计划以 及不同的信用卡回收等所发展出来的产品，这些2700万的顾客会相应地拥有2700种不同的与Capital one打交道的方式和体验。这就是 Capital One引以为豪的以科学为基础的大众化的定制能力。
具体案例如下。
最初，Capital One客户打来的电话时间长得无法控制，分析却显示客户没有什么错，打电话来的客户只是没有在适当的地点和时间 打过来:那些丢了卡的客户，却打给了常规的客服代表来报失;尽管只是希望查询他们账户余额，却宁愿等也要接通人工服务，与客服代 表直接通话;而那些对自己的贷款利率不满意的客户，却拨打了丢卡紧急报失电话。
但是在所有的情况下，Capital One都要支付电话费。电信公司通常都是按秒计收电话费，对于一个像Capital One这样的地方，每个 月最少都有300万个以上的接通来电，每个电话多增加一秒，都要大幅增加它的支出。
为了降低通话的时间，Capital One尝试了很多方法。例如，它发现了有些客户打电话的次数大大多于每个客户5次的年平均值。“于 是，我们寄给他们一封信，里面陈述的观点是我们希望达到的效果，即‘人们通常不打那么多次电话’”。CIO提姆·丹尼黑(Tim Donehey)说。那个测试却显示:如果你希望人们打电话给你，那么就寄封信给他，让他不要多打电话。
而最终的解决方案却是，正如技术派的人们建议，尽量以人工智能系统来代替人工服务:先预测出每个电话打来的原因，然后直接转 给最合适的人来处理。
Capital One有数千名专门接热线电话的客服人员，90%以上的客户打电话来，不过是最常见的10个理由中的一个。比如，提高客户 贷款利率，他们就会打电话来。因为机械故障而冻结他们的卡，也会打来。如果寄出一张新卡，需要激活，他们也会来电。有些用户每个 月都打电话来查询一下他们的余额;而另一些则每个月查三次。
研究人员花了几个月的时间来分析所有这些情况下通话的模型，以清晰地指出在客户使用信用卡的期间里遇到哪些事情，他们会打电 话过来。于是，研究人员相应地编写了决策树软件，给电脑输入指令，让它来控制电话的直接切换。
这套系统的绝妙之处恰是在于，让Capital One可以对客户可能提出的问题进行预设，他们甚至可以在接通电话之前，就回答客户的 问题。以前，这样的一次电话大约需要20-30秒，或者长达1分钟。而系统经过技术改进后，通话时间被大大缩短到10秒钟。根据来电习 惯，电脑能够辨认出那些每个月都打电话来查询账户或是来确认银行是否收到还款的客户，当他们再打来时，就会连入一个自动语音系 统，听到这样的答复:“现在您账户的应还欠款为$364.27，如果您对金额有任何疑问，请按1。”或者“你最后的还款已经于2月9日收 到，如果您希望联络客服代表，请按1。”
在为一个常规问题寻求快捷的解决方案时，项目研究人员的一路摸索，让他们对业务本身产生了一些深刻的洞见，结果无心插柳地发 现了一个全新的业务模式。现在电话不会浪费时间地在不同职员中里面转来转去，而是迅速定向地连接到相关的人士，为客户解答问题。 比如说，如果客户曾收到一些产品的模型，他们的来电就会自动被接到了解产品信息的客服代表那里。
这个电话系统成了Capital One的竞争优势，既实现了低成本、又提升了服务的品质。在这个系统投入运营后的几个月内，已经达到 了40%的准确率。一年以后，准确率已经达到了60%-70%。
这个系统还具有自我智能升级的功能。如果你通常会使用家人的手机打入Capital One的系统，尽管这个号码在Capital One并没有登 记，几次以后，系统就能辨认出此号码，并与你的账户挂钩。如果一个客户打电话来是为了取消账户，那么他将遭遇到Capital One最为 精密的精算流程，系统会进行对他的客户价值进行即时分析。值得挽留的客户就会被转到Capital One专门的“客户保留专员”那里，而 Capital One认为可以接受他撤销账户要求的客户，线路就会接通到自动问答中，并客户使用电话键盘上的号码就可以进行简捷地操作。 同时，研究人员还在开发一些更新的功能。例如，系统可以记住客户打电话过来时通常会使用的语言，然后默认为首选。
“这从一个很简单的问题开始。” 丹尼黑解释说，“信息技术可以回归到业务的基本面，超越原有的问题，提出升级的解决方案。在 IT系统里面客户和业务的信息流是源源不断的，这时候决定我们技术平台工作效果的，并非是技术本身，而是态度。”
对Capital One，这不是服务的结束，而是业务的开始。
3.2、银行卡及相关服务(略，后续再找机会再分析)
3.3、房贷(房屋按揭，房屋抵押)、车贷(略，后续再找机会再分析)
四、Capital One对于国内企业的借鉴意义
1.坚持信息驱动、数据驱动，构筑竞争壁垒优势
一旦有余力，近乎执着地坚持用技术改进业务流程，提升我们的产品和服务。例如:产品设计，客户服务，资金运营，等等。
2.明确我们现在和未来的目标客户群体，进而制定产品策略
3.丰富产品品类，增加与客户常态化接触的机会，利用一切与客户接触的机会对客户进行交叉营销
例如发送电子邮件账单、短信提醒、回复客户来电等过程。
4.“边测试边学习”的策略和理念
将其根植于整个产品设计、营销、运营的提升过程中。
5.根据目标客户群，设计几款用于新客转换的产品或服务(类似信用卡余额代偿、尝试利率等)
基于大数据风控技术筛选客户，推出信用卡余额代偿服务; 推出一些前n个月体验期享受低息、之后恢复正常利率水平的信贷或白条产品; 总之使客户在进入整个流程之前就对产品和流程有清晰的预期和较大的热情，提升新客转化率和口碑营销效果，同时达到初步筛选客户的目的。
6.白条产品考虑借鉴Capital One与场景深度融合的方式和思路
将我们的产品与各个消费场景、流量方进行更深度的融合。与其降低白条商城中商品的价格，不如让商城中的价格和其他商城等价， 通过白条消费返现的方式让用户感受到实实在在的优惠;同时也方便嵌入到其他更多场景中。例如与去哪儿网合作，通过我们的白条消费 可享受积分返点、积分可直接兑换机票/酒店的抵扣券等等，以此来积累用户口碑。通过强化白条的产品概念，实现信用钱包“从toB的服 务到toC的产品”的转变。
7.可以考虑将企业定位为一个更开放、更包容的生态体系
链接用户、流量方和资金方、融合各种场景、输出针对各方的优质服务等。
8. 针对还款能力评估结果较弱的用户可否考虑让其缴纳一定比例押金从而给予一定的循环额度，获取更加广泛的客户群。
看到这里，你厉害了，翻完了一篇论文。
但是你真的对Capital One了解多少？Capital One的发展路径、运营理念、产品业态对你是否有借鉴意义？或许你真的没有系统研究过，没关系，这里从以下四个方面，来全面解读Capital One，希望对你有所启发。
一、Capital One 公司及其业务介绍一、Capital One 公司及其业务介绍
二、Capital One 的发展路径及背景
三、Capital One 的金融产品设计分析
四、Capital One 对于国内企业的借鉴意义
1.1 基本情况介绍
Capital One是一家多元化金融集团，目前拥有拥有两大子公司(第一资本银行和第一资本)、三大业务板块(信用卡、个人银行、 公司银行)，各自的业务如下图所示。
现在Capital One已经成为中国很多银行信卡用卡中心、消费金融公司一个共同的学习目标;很多从Capital One走出的归国创业者都 创办了自己的企业或加入了国内的顶级互联网金融公司，其中不乏一些互金领域的独角兽，诸如陆金所、融360、拍拍贷、量化派等，被业界誉为“金融科技人才黄埔军校”。
1.2 Capital One 的经营数据
1.2.1 贷款数据
截止2016年，Capital One 三大业务的贷款分布数据如下图:
1.2.2 营收数据
信用卡和汽车贷款共占到Capital One营收的85%左右，而且这两块儿业务的增速在规模排名靠前银行中也是最高，年复合增长率 (CAGR)分别达到11.4%和15.3%，远超其他主要银行，牢牢控制住主营业务市场的主动权，具备较大竞争优势。
2010 年以来，Capital One集团的净资产收益 率(ROAE) 保 持 10% 左 右， 总资产收益率(ROAA)保持在 2% 以上，净息差保持在 5% 以上，远高于美国银行、JP 摩根、花旗、富国等大型银行(见图 1)。这一方面得益于负债端的低成本，其负债来源主要构成的 客户存款成本率仅为 0.59%;另一方面得益于在资产端对次级客户的高定价能力，其信贷资产收益率高达8.88%。
尽管集团向大量次贷人群提供服务，但其风险控制能力较强，坏账率一直保持在 1% 左右，坏账拨备覆盖率最高曾达562%。
1.2.4 经营效率数据
在效率(成本/营收，数值越低表示银行经营越好)上(见表四)，Capital One也大幅领先其他大行，显示其卓越的经营能力。
二、Capital One 的发展路径及背景
Capital One在开疆拓土前，美国已经有10多家比较大、利润可观的信用卡公司或者综合银行的信用卡中心，当时消费金融行业增速 已经比较缓慢，整个行业也比较成熟，没有人相信这个行业会出现颠覆性机会，更无人相信这样的机会会降落在Signet(Capital One原 是Signet Bank的信用卡部门)这家坐落于弗吉尼亚州、连前20名都排不进去的小银行身上。Signet自己也没有奢望过有这样的运气，直 到Richard Fairbank和Nigel Morris 加入Signet负责组建信用卡部门(Signet将信用卡部门分拆成独立的公司，即今天的Capital One)。之后Capital One一路披荆斩棘，创造过连续10年间资本回报率和利润增幅率均超过20%的奇迹。
从1988到2015年底，Capital One的发展路径以及关键里程碑如下图所示:
1）信息驱动战略，运用信息科技与高频测试来开发最适合客户需求的金融产品。
2）边测试边学习
3）基于数据分析和科学实验的科学营销
4）多元化
三、Capital One 的金融产品设计分析
3.1 信用卡产品
3.1.1 信用卡产品的基本产品形态
信用卡对于用户而言实质上是一个可以循环使用的授信额度帐户，使用这个授信额度：
用户一方面可以进行交易结算，且设有免息期(一般15-45天);
另一方面也具有消费信贷功能，可以在免息期外额外透支使用资金；
信用卡的交易结构如下图所示:
信用卡产品为用户提供高频、免息的交易结算服务，以满足用户刚需从而获客;收入来源包括办卡年费、每笔交易手续费、分期利 息、透支提现利息、逾期罚息等，其中越来越多的信用卡发卡公司为了获取用户往往推出免年费、免手续费的信用卡产品，然后主要依靠 分期还款利息、透支提现利息和罚息获得收入。
2、收入
超过免息期的透支利息收入(余额*应计息比例*利率)
交易佣金(交易额*回佣率，一般商户承担)
年费收入(发卡量*年费)
取现、现金分期、消费分期的利息收入(利息=计息余额*利率)
3、成本
资金成本(交易额*资金成本利率*资金占用天数)
坏账成本(交易额*坏账率)
运营成本。比如软硬件、初期品牌营销是固定的，随着用户规模增加而摊薄，因此需要着重扩大客户规模
营销成本。营销成本和获取的客户量成正比例，需要控制单个客户的获客成本。
3.1.2 Capital One的信用卡业务行业机会和产品定位
80年代末，Capital One的信用卡业务正式入场/发力之前的美国，信用卡行业已经是一个相对成熟的市场，信用状况较好的美国家庭 一般都持有多个银行的信用卡。支付服务提供商(万事达和维萨)和发卡公司(各大银行的信用卡部门)主导了整个市场。
但所有银行均采用“20+19.8”的收费模式，即20美元的年费和19.8%的年化利率，没有任何一家银行认真分析过客户之间的个体利 润率差异。Capital One的两位联合创始人Fairbank和Morris认为，如果能够根据不同客户群体的特点，设计出满足客户需求的个性化产 品，将有巨大的机会在这个竞争激烈的市场取胜，并衍生出了产品和服务的“最终目的”：“将合适的产品在合适的时间以合适的价格投向合适的客户”。
这是一个相对清晰的易分解的产品目标，也是一个永无止境的产品优化过程。我们可以把这句话理解为Capital One信用卡产品的产 品目标。有了这个目标，Capital One才会依托强大的信息技术和精细的量化分析孜孜不倦地对潜在客户进行大量的数据分析和产品测 试;才有了后面一直坚持至今的信息驱动战略、边测试边学习策略以及独特的营销之道。
3.1.3 目标客户群分析
信用卡市场的目标客户可大体分为三类：
1）信用良好，基本按时还款的高收入群体用户。这类客户高频使用信用卡，并且每个月都能按时还款，虽能贡献手续费收入，但几乎从不分期，银行很难从这类客户身上获取利息收入。
2）过度借贷、违约率高的垃圾用户。
3）通常将欠款展期但能够归还的低风险群体。
市场竞争激烈，前两类客户基本不会给信用卡公司贡献太多利润，而占总客户数20%的第三类客户通常贡献行业125%的利润。显 然，第三类客户是Capital One重点寻找的“优质客户”。诚如Morris所言:“傻子都知道借钱，但其中赚钱的秘诀是找到其中会慢慢还 钱给你的人”。
进一步分析，Capital One 定义的好客户，又可分为两个群体：传统银行认为的“好”客户中的坏客户(有信用卡但经常贡献分期利 息和预期罚息的)；传统银行认为的“坏”客户里的好客户(没有信用卡但有较弱还款能力、较强还款意愿的用户群)，从Capital后续主 推并大获成功的产品来看，其产品和服务的设计过程也是紧紧围绕它的目标客户群展开的。对于前者，通过“余额代偿”、低于同行利率 (根据风险差异化定价)的产品和服务等吸引过来;对于后者基于数据和测验也推出一些较低初始额度和初始利率、较多限制的产品满足 其需求，积累数据进一步甄别好的客户;后面会具体介绍 。
从“好”客户切入迅速获取市场份额之后，CapitalOne继而又通过差异化定价策略以非常有吸引力的利率和精准的数据营销、优质下 服务从低往高渗透市场发展高端客户群，为其金融多元化战略开疆拓土。
3.1.4 产品概览
Capital One的信用卡业务产品这里主要分两部分示例：1）包括目前用户至其官网办卡时可选的不同种类产品；2）包括它在时间维 度上曾推出过的较为成功的标志性产品和服务。
1、目前线上陈列的产品
首先按照信用优质、信用一般、信用较差将用户的信用大致分为三档，针对每一档设计多款不同特点的产品(如下图);每一档信用 级别都有清晰的客户视角的界定说明，客户在申请之前就可以根据自己的特点大概判断自己可申请的信用卡产品。
2、历史成功产品案例
从第一部分Capital One的发展历程时间表提及，1995年在Capital One发明了“尝试汇率”和账户余额代偿两个开创性的金融服 务。
尝试汇率(Teaser Rate):一种非常低的暂时性的介绍利率，一定期限内可享受非常优惠的利率和其他权益。
“账户余额代偿”:可以使用Capital One的该服务，为其他银行信用卡偿还欠款。由于当时市场上其他银行的信用卡定价比较僵 化，所有客户定价基本一致，好客户需要补偿坏客户，信用卡展期还款或者现金分期还款的话费率非常高;而市场中这部分客户群体也非 常庞大，Capital One针对这部分客户推出余额代偿的产品和服务，用户可通过该服务将他其他银行的信用卡待还款余额转至Capital One 账户余额下，利率也较低。
这两类产品服务非常成功，为Signet从成熟的信用卡公司里迅速吸引来数百万的客户，之后，这两位创新者又把这些客户带到他们自 己的公司里。
3.1.5 Capital One的致胜之道浅析
1、直复营销与信息化策略的巧妙结合
直复营销，源于英文词汇 Direct Marketing，即“直接回应的营销”。它是以盈利为目标，通过个性化的沟通媒介向目标市场成员 发布信息，以寻求对方直接回应(问询或订购)的社会和管理过程。
在营销理论和方法发展了很长时间之后，直复营销渐成了一种较为古老、原始的营销方式。当时整个信用卡行业没有少有人重视这种 营销手段或者试图在这它基础上做进一步努力，Capital One 却看到了信用卡业务正是一个最适合于充分利用信息技术和直复营销策略并 将二者结合创造巨大价值的行业。
举例，比如基于用户累计的大量行为数据和金融数据，通过分析即可自动判断用户的实际需求，从而在他致电询问的时候自动通过电 话、邮件等形式为其推荐最合适、最优质的信用卡产品或者其他产品(交叉营销)。
2、以信息(技术、数据)为基础的产品设计和运营策略
这个策略具体实践过程表现在以下几个方面。
1）一群世界上顶尖的分析高手和高度自动化分析工具，他们每天面对并处理极其丰富、多维的数据和信息。
2）一个超大规模的科学实验室的建立。利用这个实验室，公司可以随时发现在众多的产品中，哪一个相对而言特别优秀，因此每一个消费产品(每一张信用卡)都可以通过科学的方法来加以分析和测试。这样的科学方法并不只是局限于产品的开发运作，而且也扩展到 公司内部每一个部门的运作，包括人力资源的整合、信用卡的各种规则、营销部门的每一个决策，等等。每一件事从原则上说都可以被转 化成为一个科学实验。
3）数据库，Capital One号称自己的数据库是世界上最大的，与顾客的每一次接触和每一次交易都保存在这个数据库中。 比如，用户的信用卡申请时间，半夜申请信用卡的人的风险水平可能是中午申请信用卡的人的2-3倍;用户的响应速度，风险最高的也是响应最快的等等。
4）大数据风控前置到营销阶段，营销过程中针对风险较大的客户，不给他们看到入口。
这个策略的践行产生了如下的效果。
1）信息化基础提供了一种可以充分支持那些快速的、经常性的、在很多情况下是并行的决策能力和产品自我革新能力，更快速而准 确的决策、更短的产品迭代周期、更好的产品优化效果。
Capital one的分析能力非常细致深入，其决策速度又非常快速，因此，他们通常都能够在竞争对手还处在懵懂阶段就已经开始进入 并开掘一个全新的成功领域，而在竞争对手开始蠢蠢欲动进入到这个领域时，他们就开始抽身进入下一个新的天地。公司每年所花费的多 达10亿美元的市场营销费用中，其中55%是花费在那些半年前尚未面世的产品身上，快速决策的能力可见一斑。
2）将大众化产品定制到单个的顾客身上，而不是简单意义上的定制化，某种程度上实现了“千人千面”的产品设计和服务。
3）信用卡业务方面有效的风险管理。Capital One自称其风险管理上获得了“量子式的进步”，能够非常精准地、数量化地发现和管 理信用卡风险。
3、数据分析和边测试边学习的策略
Capital One掌握了足够多的客户数据，它的分析师和产品经理，一旦有了任何新的想法，就会立刻调集数据，进行测试、调整、然 后以最快的速度推向市场。换句话说，他们用科学研究的方法来开发和设计信用卡产品。而这种科学的探索精神，也恰是Capital One成 功的真正原动力——对创新无止境的追求。
Capital One的董事会主席、CEO及现任总裁瑞奇·菲尔班克(Rich Fairbank)有自己独到的见解:“信用卡并不属于银行业——它 是信息产业。”他的父亲是一位物理学家，小时候的耳濡目染，形成了他今天经营公司的风格:我们开创这间公司，是基于两个革命性的 机会，以科学的方法来进行决策，同时用信息技术来实现面向大众的产品定制化。
Capital One坚信，可以通过大规模的“边测试边学习”(Test-and-Learn)的数据分析方法来进行差异化定价，尽量留下好客户， 并且避免服务坏客户。Capital One首先在市场上推出了针对好客户的、利率10%左右的产品，从而快速吸引其他信用卡中心的好客户转 移到Capital One。当然，与此同时非常重要的工作是要甄别并防止其他银行的坏客户、尤其是高坏账率的垃圾客户成为Capital One的客户。
边测试边学习的具体实践案例如下。
在产品设计过程中，Capital One首先将客群分为数百组，针对不同组的客户，营销不同价格的产品，从而测试不同客群对不同产品 的接受度(兴趣度)、NPV(用户贡献的净现值)、坏账率等指标，然后根据实际指标来调整产品策略、营销策略、风控策略。在任何一 个时期，Capital One都在同时进行数千组这样的测试，峰值时可达到上万种。
这样的策略和繁琐的工作事实上大大提升了Capital One发展早期的运营成本和坏账率。运营成本高是因为产品太多、需要同时针对 不同的客群做很多事情，而总客户数又很小，毫无规模优势;坏账率高是因为Capital One刚刚才成立，不像其他银行信用卡中心那样有 大量持卡人的历史风险表现数据，新成立的信用卡中心必须通过实际发卡积累风险表现数据来优化模型，这个过程对新设机构来讲是比较 漫长的。而“边测试边学习”的策略在这个过程中恰好起到了催化剂的作用。
1）信用卡额度使用率与M2+逾期率的关系
2）1992-1995年信用卡贷款增速
在Capital One成立的前4年，他们的坏账率一直比全行业平均水平高，直到1992年第三季度才达到行业平均水平，在这之 后，Capital One的坏账率一直比行业平均水平低很多。目前不到1%的坏账率则让整个行业都为之惊羡。
4、依托信息化战略的强大客户服务能力
Capital One设有一个专门的客户维持部门。这个部门每天的主要业务就是接受客户的抱怨，或者是客户打电话进来说他们收到了更 好的产品和服务、他们要离开Capital One。每一个银行对此种情况都会有一些特定的措施。Capital one认为，其实并不存在业界一致宣 称的所谓最好的可以放之四海而皆准的措施。每一次抱怨应该有相对应的可定制的应对措施。
因此，公司将打进来的电话随机抽取，获取了大量的有关客户抱怨的信息，然后针对每一次的抱怨采用了不同的解决方案，再对结果 进行跟踪。这样的结果就是他们发现了某种方法对某些顾客管用，而另一批顾客则更接受另外一种方法。经过这样的试验之后，如果有20 个客户打电话进来抱怨，相应地，就可能有20种不同的定制的解决方案，每一种方案都通过了针对产品和顾客的生命周期价值进行的精密 的计算和分析，然后，这些不同的解决方案就会快速地传递到接电话的服务代表面前的电脑屏幕上，他们就可以根据这些方案来和客户进 行交流，从而努力保留住这些顾客，当然，也有可能是尽量鼓励这些顾客转换到别的公司中去(如果他们给公司所创造的价值已经是负值 的话)。可以看出，这样的实验其实针对的是每一个单独的顾客。所以对Capital one的客户维持部门来说，每一年有多少抱怨的顾客， 就会进行多少次试验。而每一次试验就是积累大量信息，从而更好地完善这个科学实验的基础。
这样的实验的一个很大的好处就在于获得人们所一直是幻想但却未曾真正成为现实的定制化能力。对Capital One来说，他们旗下有 将近2700万的顾客，理想地说，通过独特地针对不同渠道、不同的信用尺度、不同的信用增加许可、不同的交叉销售、不同的维持计划以 及不同的信用卡回收等所发展出来的产品，这些2700万的顾客会相应地拥有2700种不同的与Capital one打交道的方式和体验。这就是 Capital One引以为豪的以科学为基础的大众化的定制能力。
具体案例如下。
最初，Capital One客户打来的电话时间长得无法控制，分析却显示客户没有什么错，打电话来的客户只是没有在适当的地点和时间 打过来:那些丢了卡的客户，却打给了常规的客服代表来报失;尽管只是希望查询他们账户余额，却宁愿等也要接通人工服务，与客服代 表直接通话;而那些对自己的贷款利率不满意的客户，却拨打了丢卡紧急报失电话。
但是在所有的情况下，Capital One都要支付电话费。电信公司通常都是按秒计收电话费，对于一个像Capital One这样的地方，每个 月最少都有300万个以上的接通来电，每个电话多增加一秒，都要大幅增加它的支出。
为了降低通话的时间，Capital One尝试了很多方法。例如，它发现了有些客户打电话的次数大大多于每个客户5次的年平均值。“于 是，我们寄给他们一封信，里面陈述的观点是我们希望达到的效果，即‘人们通常不打那么多次电话’”。CIO提姆·丹尼黑(Tim Donehey)说。那个测试却显示:如果你希望人们打电话给你，那么就寄封信给他，让他不要多打电话。
而最终的解决方案却是，正如技术派的人们建议，尽量以人工智能系统来代替人工服务:先预测出每个电话打来的原因，然后直接转 给最合适的人来处理。
Capital One有数千名专门接热线电话的客服人员，90%以上的客户打电话来，不过是最常见的10个理由中的一个。比如，提高客户 贷款利率，他们就会打电话来。因为机械故障而冻结他们的卡，也会打来。如果寄出一张新卡，需要激活，他们也会来电。有些用户每个 月都打电话来查询一下他们的余额;而另一些则每个月查三次。
研究人员花了几个月的时间来分析所有这些情况下通话的模型，以清晰地指出在客户使用信用卡的期间里遇到哪些事情，他们会打电 话过来。于是，研究人员相应地编写了决策树软件，给电脑输入指令，让它来控制电话的直接切换。
这套系统的绝妙之处恰是在于，让Capital One可以对客户可能提出的问题进行预设，他们甚至可以在接通电话之前，就回答客户的 问题。以前，这样的一次电话大约需要20-30秒，或者长达1分钟。而系统经过技术改进后，通话时间被大大缩短到10秒钟。根据来电习 惯，电脑能够辨认出那些每个月都打电话来查询账户或是来确认银行是否收到还款的客户，当他们再打来时，就会连入一个自动语音系 统，听到这样的答复:“现在您账户的应还欠款为$364.27，如果您对金额有任何疑问，请按1。”或者“你最后的还款已经于2月9日收 到，如果您希望联络客服代表，请按1。”
在为一个常规问题寻求快捷的解决方案时，项目研究人员的一路摸索，让他们对业务本身产生了一些深刻的洞见，结果无心插柳地发 现了一个全新的业务模式。现在电话不会浪费时间地在不同职员中里面转来转去，而是迅速定向地连接到相关的人士，为客户解答问题。 比如说，如果客户曾收到一些产品的模型，他们的来电就会自动被接到了解产品信息的客服代表那里。
这个电话系统成了Capital One的竞争优势，既实现了低成本、又提升了服务的品质。在这个系统投入运营后的几个月内，已经达到 了40%的准确率。一年以后，准确率已经达到了60%-70%。
这个系统还具有自我智能升级的功能。如果你通常会使用家人的手机打入Capital One的系统，尽管这个号码在Capital One并没有登 记，几次以后，系统就能辨认出此号码，并与你的账户挂钩。如果一个客户打电话来是为了取消账户，那么他将遭遇到Capital One最为 精密的精算流程，系统会进行对他的客户价值进行即时分析。值得挽留的客户就会被转到Capital One专门的“客户保留专员”那里，而 Capital One认为可以接受他撤销账户要求的客户，线路就会接通到自动问答中，并客户使用电话键盘上的号码就可以进行简捷地操作。 同时，研究人员还在开发一些更新的功能。例如，系统可以记住客户打电话过来时通常会使用的语言，然后默认为首选。
“这从一个很简单的问题开始。” 丹尼黑解释说，“信息技术可以回归到业务的基本面，超越原有的问题，提出升级的解决方案。在 IT系统里面客户和业务的信息流是源源不断的，这时候决定我们技术平台工作效果的，并非是技术本身，而是态度。”
对Capital One，这不是服务的结束，而是业务的开始。
3.2、银行卡及相关服务(略，后续再找机会再分析)
3.3、房贷(房屋按揭，房屋抵押)、车贷(略，后续再找机会再分析)
四、Capital One对于国内企业的借鉴意义
1.坚持信息驱动、数据驱动，构筑竞争壁垒优势
一旦有余力，近乎执着地坚持用技术改进业务流程，提升我们的产品和服务。例如:产品设计，客户服务，资金运营，等等。
2.明确我们现在和未来的目标客户群体，进而制定产品策略
3.丰富产品品类，增加与客户常态化接触的机会，利用一切与客户接触的机会对客户进行交叉营销
例如发送电子邮件账单、短信提醒、回复客户来电等过程。
4.“边测试边学习”的策略和理念
将其根植于整个产品设计、营销、运营的提升过程中。
5.根据目标客户群，设计几款用于新客转换的产品或服务(类似信用卡余额代偿、尝试利率等)
基于大数据风控技术筛选客户，推出信用卡余额代偿服务; 推出一些前n个月体验期享受低息、之后恢复正常利率水平的信贷或白条产品; 总之使客户在进入整个流程之前就对产品和流程有清晰的预期和较大的热情，提升新客转化率和口碑营销效果，同时达到初步筛选客户的目的。
6.白条产品考虑借鉴Capital One与场景深度融合的方式和思路
将我们的产品与各个消费场景、流量方进行更深度的融合。与其降低白条商城中商品的价格，不如让商城中的价格和其他商城等价， 通过白条消费返现的方式让用户感受到实实在在的优惠;同时也方便嵌入到其他更多场景中。例如与去哪儿网合作，通过我们的白条消费 可享受积分返点、积分可直接兑换机票/酒店的抵扣券等等，以此来积累用户口碑。通过强化白条的产品概念，实现信用钱包“从toB的服 务到toC的产品”的转变。
7.可以考虑将企业定位为一个更开放、更包容的生态体系
链接用户、流量方和资金方、融合各种场景、输出针对各方的优质服务等。
8. 针对还款能力评估结果较弱的用户可否考虑让其缴纳一定比例押金从而给予一定的循环额度，获取更加广泛的客户群。
看到这里，你厉害了，翻完了一篇论文。
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